问题来了，到底哪些因素决定包抄战略的成败呢？无论是企业界还是管理学界，都没有权威的解答。而物理学的重力势能概念，却给我带来了灵感。借助这个概念，我定义了一个描述生态系统拓展能力的重要概念——战略势能，试图对这个问题做出解释。
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战略势能：平台扩张的“秘密”
通过对平台企业的战略包抄进行观察，我们发现，那些成功者都是分两步走：
首先，建立一个蓄积充沛能量的生态系统。其次，从该生态系统借用巨大的能量，向目标市场进军。例如，腾讯推出游戏业务时，从QQ拥有的客户中借用了决定性力量。苹果在设计iPhone 时，从iPod 中获取了关键功能、技术的设计灵感。在市场推广中，iPod客户又成为数量巨大的种子用户。
所以，我们借用物理学“重力势能”的概念，将原生态系统中蓄积的，可以为平台企业进入新市场所利用的力量，定义为生态系统的“战略势能”。
“势能”是一个物理学概念，指物体或系统由于位置或位形而具有的能。它是储存于一个系统内的能量，也可以释放或者转化为其他形式的能量。例如，举到高处的打桩机具有重力势能，因此，下落时动能增加并对外界做功，可以把桩打入土中；张开的弓具有弹性势能，因此，在释放势能时对箭做功，能将它射向目标。
“重力势能”则是物体因为重力作用而拥有的能量。重力势能的大小由物体的质量和相对位置决定。物体的质量越大、相对位置越高、做的功越多，物体具有的重力势能就越大。
重力势能的表达式为：Ep=mgh。其中，Ep为重力势能；m为质量；g为重力加速度，是一个常量；h为物体距离参考平面的高度。你不妨想象一个场景，你在苹果树下被一个苹果砸中了，苹果越重，离你越高，就被砸得越疼，对吧？
参考这个定义，战略势能的大小，取决于4个关键因素。
（1）平台企业掌握的相关技术的宽度与深度。它相当于重力势能中的“高度”，最终表现在满足多方客户需求的综合能力上。
（2）平台拥有的客户数量及黏性。它相当于重力势能中的“质量”。
（3）原平台市场与目标市场的客户重合度、关键技术的关联性或共同性。它们决定了平台企业向目标市场包抄时，释放的势能有多少可以转化为动能。例如，如果客户重合度100%、关键技术一致性100%，就意味着目标靶恰好位于物体的正下方，势能可以完全转化为动能。如果重合度比较低，则相当于目标靶在物体的侧下方，物体下落时，只能作用于目标靶的一部分，其作用力明显变小。
（4）势能释放时的初始作用力。在势能转化为动能的过程中，通常还有外力的作用。例如，苹果落下来的时候，还受到风的影响。在包抄战略中，它由“市场进入时机选择、资源投放规模、营销战略有效性”这三个因素决定。这个初始作用力与重力势能一起，共同决定了冲击力的大小, 乃至包抄战略的成败。
接下来，我们用包抄战略和战略势能的视角来看看乐视。
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乐视为何会失败？
2010年，乐视网登陆创业板，成为中国首家IPO的视频企业。2013年，乐视推出了超级电视。这是一步好棋。如果只在线上打，乐视网没有任何优势——爱奇艺的背后是百度、优酷土豆的背后是阿里、腾讯视频是由腾讯推出的。但是，通过超级电视，它可以建立一个不受BAT干扰的用户圈。
通过超级电视，乐视建立了一个三边平台，分别是消费者、内容提供商和广告商。这三方可以互相推动，形成网络效应，简单地说，就是当任何一方的数量超过临界点，就会让其他两方高速增长。例如，消费者越多，愿意提供内容的合作方就越多，愿意做广告的企业就越多。所以，乐视采取了“高配低价”策略，给传统电视厂商带来了巨大冲击。
2015年，乐视推出超级手机；2016年，超级汽车正式亮相，乐视生态全面落地美国……可以看到，乐视采取的是包抄战略，以电视平台为根基，以内容为媒介，构建了一个更为庞大的、横跨三大终端的生态系统。
但是，这个轰轰烈烈的战役没有成功。2016年11月，贾跃亭的公开信让这个“蒙眼狂奔”的企业放慢了脚步，并进入了漫长的调整期。乐视为何会失败？通过战略势能这个概念，我们可以看到它的症结所在。
（1）乐视的电视生态没有成型。要形成网络效应，用户规模必须超过临界点，根据乐视的披露，在2016年10月底，超级电视的累积销量近900万台。这是一个不错的成绩，但是，它还没有形成足够的用户规模。因此，在上市公司乐视网的销售额中，会员和广告收入的占比并不高。
（2）在硬件技术方面，电视与其他两个终端没有任何关联。因此，乐视在电视平台上积累的有限技术势能，根本无法应用到手机和汽车上。
（3）乐视缺乏核心技术的积累。无论是手机还是汽车，都需要很多核心技术，它不是短时间可以突破的。没有核心技术的爱国者，一度成为媒体炒作的对象，但早已被忘却。没有核心技术的小米，在创造神话后，遭遇了瓶颈。没有核心技术的乐视，还能“乐”多久呢？
（4）内容对手机和汽车用户的价值有限。三个终端可以共享的、最重要的资源就是内容。电视用户追求的价值就是娱乐，因此，优质内容是有吸引力的。但是，对于手机用户来说，内容有吸引力，但内容不是全部。目前，汽车的核心价值仍然是安全便捷地从A到B，而非娱乐。消费者不会因为内容而去购买汽车。在未来，绝大多数汽车可以自动驾驶后，内容才可能成为影响采购的核心要素。
但是，潜在市场转化为现实市场的成本有多高、周期有多长？乐视的资源和能力能支撑到这一天吗？退一步说，即便乐视能够撑到那个时候，它在市场中又能占多大份额呢？
总之，乐视在电视平台还未长大时，就选择平台包抄战略，成功的几率本来就很低：原有领域根基未稳，很容易遭到对手的攻击和侵蚀；要构建的新平台与原平台之间，客户价值体验不一致，包抄战略难以成功。
当然，不止是乐视，其他平台企业采取包抄战略时，也屡屡折戟。例如，腾讯推出的电商平台“拍拍”、阿里推出的即时通讯工具“来往”、谷歌推出的社交平台“Google Orkut”。因此，每个企业进入新领域时，都要问问自己：我的战略势能够吗？”返回搜狐，查看更多